Какие отчеты должен смотреть собственник отеля, чтобы эффективно управлять прибылью
- Управление
- 1 сентября
Многие собственники регулярно открывают отчеты в PMS-системе, но не всегда понимают, какие выводы из этих цифр можно сделать и какие решения они подсказывают. Отдельные показатели отражают то, что уже произошло, и сами по себе не помогают управлять отелем. Настоящая ценность отчетов проявляется, когда собственник умеет видеть взаимосвязи между цифрами, замечать отклонения и понимать, какие действия помогут увеличить прибыль, а какие — наоборот, могут привести к убыткам.
Чтобы разобраться, как эффективно использовать отчеты в ежедневной работе, мы поговорили с исполнительным директором сети отелей «Редэнс» и «Аллама Групп» Юлией Марченко. Юлия ежедневно работает с десятками отчетов и на их основе принимает взвешенные управленческие решения.
- Исполнительный директор сети отелей «Редэнс» и «Аллама групп».
- Централизованно занимается продажами, маркетингом, ценообразованием и аналитикой.
- Эффективно управляет 16 отелями и гостевыми домами в Адлере и Красной Поляне.
В этой статье:
Выделяем собственные периоды спроса
За годы работы мы обнаружили, что стандартное деление спроса на высокий и низкий сезон не всегда эффективно. Даже внутри одного месяца спрос может существенно меняться. Поэтому мы делим год на собственные периоды спроса, которые отражают реальное поведение гостей в каждом конкретном объекте, и выстраиваем план продаж с учетом этих периодов.
Например:
- конец августа и первые числа сентября сопровождаются спадом после окончания школьных каникул;
- после 5 сентября начинается бархатный сезон с совершенно другой аудиторией;
- июнь делится на две части: первая половина месяца по спросу больше напоминает конец мая, а вторая уже работает по законам июля.
Такие закономерности становятся очевидны, когда несколько лет подряд ведется детальная статистика. За годы работы мы накопили собственную статистику и понимаем, какие показатели для каждого периода года являются нормальными именно для наших объектов. Поэтому мы никогда не устанавливаем цену, ориентируясь только на рынок.
Сначала анализируем собственную историю, затем оцениваем текущий спрос, после этого сравниваем ситуацию с конкурентами — и только потом принимаем решение о корректировке тарифов для каждого объекта
Знать цифры недостаточно — нужно знать своего гостя
Еще одна причина, почему собственная статистика ценнее среднерыночной, — особенности аудитории. Каждый объект имеет свою аудиторию, свои причины выбора и свои пики спроса. Поэтому невозможно использовать одну стратегию ценообразования для всех объектов одновременно.
Многие периоды роста и спада определяются именно поведением конкретной целевой аудитории, а не общей ситуацией на рынке. Поэтому анализ загрузки, ADR и RevPAR всегда начинается с ответа на вопрос: «Кто именно должен приехать в этот период и соответствует ли текущий спрос ожиданиям?». Если этого понимания нет, любые цифры становятся лишь набором показателей, которые сложно правильно интерпретировать.
Загрузка, ADR и RevPAR — три показателя, которые нужно анализировать вместе
Загрузка (Occupancy) — показывает, какая доля доступного номерного фонда была занята за выбранный период, т. е. насколько активно отель продает свой номерной фонд.
ADR (Average Daily Rate) — средняя стоимость проданного номера за сутки. Позволяет понять, по какой цене отель фактически реализует номерной фонд.
RevPAR (Revenue per Available Room) — показывает выручку на один доступный номер за выбранный период. Считается делением общей выручки от продажи номеров за период на общее количество доступных номеров (номеро-ночей) за этот же период, либо умножением ADR на процент загрузки.
Отчеты нужны не для того, чтобы посмотреть, что произошло вчера. Они помогают понять, что может произойти завтра и что нужно изменить уже сегодня. Именно поэтому мы постоянно сравниваем себя с прошлым годом, анализируем рынок, конкурентов и принимаем решения только после комплексного анализа всех показателей,
Отельеры часто оценивают загрузку, ADR и RevPAR по отдельности или пытаются увеличить только один из них. Но такой подход может привести к неверным выводам. Например, высокая загрузка еще не означает, что отель работает эффективно. Если номера продаются слишком дешево, прибыль может оказаться ниже, чем при меньшей загрузке и более высокой стоимости проживания. Поэтому загрузку, ADR и RevPAR следует рассматривать в комплексе и никогда не анализировать только в моменте.
Отчет из системы «Бронируй Онлайн»
Каждый показатель мы сравниваем сразу по нескольким направлениям:
- с аналогичным периодом прошлого года;
- с текущей ситуацией на рынке;
- с показателями основных конкурентов;
- с собственной внутренней статистикой, которую компания собирает уже много лет.
При этом именно собственная история продаж становится главным ориентиром.
Выручка — показатель, который отражает, что происходит с бизнесом в деньгах
Загрузка и показатели доходности помогают понять, насколько эффективно отель продает номерной фонд. Но собственнику также важно видеть, сколько денег фактически приносит объект и как эта сумма меняется со временем. Поэтому следующий показатель, который стоит регулярно отслеживать, — валовая выручка. Он отражает общую сумму денежных поступлений за выбранный период до учета расходов.
Валовая выручка тоже должна рассматриваться в связке с загрузкой, ADR и RevPAR — только так можно понять, за счет чего отель заработал больше или меньше и насколько устойчив этот результат.
Например, выручка выросла на 10% по сравнению с прошлым годом. На первый взгляд — это положительный результат. Но если одновременно загрузка увеличилась на 15%, а средняя стоимость номера в сутки не изменилась, это уже повод разобраться, почему дополнительный спрос не принес сопоставимого роста дохода.
Для собственника здесь особенно важно смотреть на динамику регулярно: не только месяц к месяцу или год к году, но и неделю к неделе. Именно короткие интервалы позволяют заметить резкие изменения и быстрее найти их причину. Так отчет о выручке превращается из констатации результата в инструмент управления. Собственник не просто видит, сколько отель заработал, а понимает, почему цифра изменилась и какое решение стоит принять дальше.
Расходы: что действительно можно сократить
Когда выручка снижается, первая реакция многих собственников — срочное уменьшение расходов. На практике именно здесь можно принять одно из самых дорогих решений — начать экономить на персонале и сервисе, не разобравшись, какие расходы действительно избыточны, а какие напрямую влияют на качество работы отеля.
Анализировать расходы нужно через БДР — бюджет доходов и расходов конкретного объекта. Он позволяет сопоставить плановые и фактические показатели, увидеть отклонения и понять, какие статьи расходов требуют внимания. Но сама по себе цифра расходов мало что говорит. Важно смотреть на нее в контексте текущей выручки, загрузки и ситуации в объекте.
Например, при снижении загрузки часть расходов действительно может стать избыточной. Но это не означает, что нужно сразу сокращать сотрудников. Если после сокращения персонала ухудшится уборка, увеличится время заселения или снизится качество обслуживания, экономия быстро обернется потерями: негативными отзывами, снижением повторных бронирований и дополнительной нагрузкой на оставшуюся команду. Именно поэтому гораздо эффективнее искать возможности для оптимизации внутри действующей команды, а не просто сокращать штат.
Мы стараемся оптимизировать расходы не сокращением персонала и зарплаты, а удержанием сотрудников и увеличением их задач. Когда объем задач на отдельном участке снижается, сотрудники могут брать на себя дополнительные функции. Например, при падении загрузки уменьшается объем работы в кафе, и повар, у которого стало меньше основной работы, может совмещать ее с задачами официанта. Таким образом, сокращать нужно не людей, а неэффективные расходы и незагруженные процессы. Это позволит сохранить команду и одновременно оптимизировать расходы.
Какая экономия обходится дорого
Не все статьи расходов одинаково подходят для оптимизации. К таким расходам относятся безопасность гостей и качество сервиса.
Даже в небольших объектах с бассейнами мы сохраняем спасателей, хотя формально эти сотрудники не всегда являются обязательными для конкретного формата объекта. Но потенциальная экономия от их сокращения может оказаться несопоставимой с рисками для бизнеса. То же касается сервиса.
Если из-за сокращения команды администраторы, горничные или другие сотрудники получают чрезмерную нагрузку, качество обслуживания неизбежно начинает снижаться. В краткосрочной перспективе фонд оплаты труда может стать меньше, но в долгосрочной собственник рискует получить больше негативных отзывов, снижение лояльности гостей и дополнительные сложности с наймом.
При анализе БДР полезно разделять расходы как минимум на три группы:
- критичные — безопасность, обязательные процессы и то, без чего невозможно обеспечить нормальную работу объекта;
- влияющие на качество продукта и сервиса — сокращение таких расходов требует оценки возможных последствий;
- оптимизируемые — статьи, где можно изменить процесс, перераспределить нагрузку, отказаться от лишнего или найти более эффективный вариант без ущерба для гостя.
Такой подход помогает избежать ошибки, когда улучшение одной финансовой строки ухудшает сразу несколько других показателей.
Как часто нужно сравнивать показатели в отчетах
Детальный пересмотр ценовой политики следует проводить два раза в неделю, а оперативный мониторинг основных показателей — ежедневно. Такой подход позволяет быстро замечать изменения спроса, реагировать раньше конкурентов и избежать необоснованного демпинга.
Мы каждую неделю смотрим, что происходит с нашей выручкой, и фиксируем, как она меняется. Если видим, что прошли какие-то отмены, то по каждой категории в каждом объекте выясняем, с чем они связаны. Это позволяет оперативно увидеть, какой объем выручки мы потеряли, и своевременно принять решение.
Например, если в начале недели по определенной категории номеров или объекту была зафиксирована выручка в 100 000 рублей, а через неделю показатель оказался на уровне 50 000, важно разобраться, что именно произошло. Причины могут быть совершенно разными: снизилась загрузка, изменился средний тариф, увеличилось количество отмен или изменился спрос на отдельную категорию номеров. И в каждом случае решение будет своим.
Если выручка снизилась из-за отмен нескольких крупных бронирований, не стоит автоматически снижать цены на весь номерной фонд. Сначала нужно понять масштаб проблемы и ее влияние на будущую загрузку. Если же падение связано с тем, что определенная категория номеров перестала продаваться, стоит отдельно изучить ее цену, спрос, позиционирование и предложения конкурентов.
Мы всегда оцениваем выручку детально — по объектам и категориям, а не только одной общей цифрой. Такой анализ особенно важен в нестабильные периоды. Например, задержки или отмены рейсов, изменения транспортной доступности или другие внешние события могут за несколько дней заметно изменить объем бронирований. Если собственник видит это только в месячном отчете, возможность оперативно отреагировать уже упущена.
Точки для отдельного анализа: выходные и мероприятия
Для многих объектов важно отдельно выделять даты, способные резко изменить загрузку и стоимость проживания — когда поблизости проходят концерты, спортивные соревнования, фестивали и другие события.
Один из наших объектов находится рядом с казино и концертной площадкой. Для него мероприятия становятся самостоятельным драйвером спроса. Если на определенную дату запланирован крупный концерт, мы заранее закладываем это в прогноз и меняем тарифную стратегию.
Поэтому при анализе отчетов собственник должен знать ответ на вопрос: «почему именно в эту дату спрос изменился?».
Практически это можно делать через календарь спроса:
- выделять выходные и праздничные дни;
- заранее отмечать концерты, фестивали, соревнования и другие события в локации;
- сравнивать загрузку и ADR в даты мероприятий с обычными днями;
- анализировать глубину бронирований перед событием;
- отслеживать, насколько быстро растет загрузка после изменения цены;
- после события сравнивать прогноз с фактическим результатом.
Так постепенно формируется собственная база: какие события приводят дополнительный спрос, насколько заранее гости начинают бронировать, какую цену готовы платить и как меняется загрузка в соседние даты.
Это особенно важно для динамического ценообразования. Если отчет показывает, что на конкретную дату спрос растет быстрее обычного, можно оперативно повышать цену. И наоборот: если даже при приближении даты загрузка не растет, снижение цены само по себе может не решить проблему — сначала нужно понять причину.
Наш главный принцип, когда мы смотрим на цифры: отчетность нужна не ради контроля цифр, а для своевременного управления будущим спросом. Поэтому анализ выглядит как последовательная цепочка: факт → сравнение → причина отклонения → прогноз → управленческое решение. Если загрузка ниже прошлогодней, это не означает, что нужно снижать цены. Сначала стоит проверить динамику бронирований, отмены, особенности конкретного периода, ситуацию у конкурентов, календарь событий. И на основе этого принимать решение: менять цену, усиливать продвижение, корректировать условия тарифа или оставить стратегию без изменений. Именно такой подход позволяет собственнику не просто видеть, что происходит с отелем сегодня, а понимать, куда движется показатель и что можно сделать до того, как проблема отразится на итоговой выручке.
Подпишитесь на журнал «ДЕЛО ОТЕЛЬЕРА»
Первыми получайте новые статьи, кейсы и полезные материалы. Бонус за подписку — гайд для отельера «Актуальные тренды рынка и инструменты для роста продаж».
