RevPAR в отеле: как зарабатывать больше на каждом номере

Для отеля важен не только факт загрузки и не только общая выручка. Важнее понять, сколько денег приносит каждый номер в отеле — с учетом цены, каналов продаж и простоя номеров. Один из самых удобных ориентиров для этого — RevPAR. RevPAR (Revenue per Available Room) — это доход на каждый доступный номер. Он показывает, сколько в среднем приносит один номер из всего номерного фонда за период — независимо от того, был он продан или простаивал.

Меня зовут Илья Грачев, я основатель проекта «Секреты отельера». В этой статье я покажу, какие решения в отеле двигают RevPAR вверх, и расскажу про рост цены, динамическое ценообразование, работу с сегментами, загрузкой и FIT-продажами.

Пять факторов, которые двигают RevPAR вверх 

Когда мы говорим про рост RevPAR, важно не искать какой-то один секретный прием. Этот показатель растет там, где отель управляет ценой и продажами системно. На его рост оказывают прямое влияние:

1. Рост цен. Он бывает естестественным — из-за удорожания коммунальных услуг, расходных материалов, повышения ставки НДС. И бывает искусственным — когда в отеле системно управляют доходом и целенаправленно корректируют тарифы. Любое повышение цены, отвечающее реалиям рынка и не ведущее к падению продаж — ведет к росту RevPAR
2. Динамическое ценообразование. Динамическое ценообразование — это модель управления тарифом, при которой цена номера регулярно пересматривается в зависимости от спроса и темпа продаж на конкретные даты. Оно подразумевает движение цены и вверх, и вниз. Однако я стараюсь строить систему ценообразования на росте цены, а не на раскачивании тарифов в обе стороны. В такой модели динамическое ценообразование работает как инструмент планомерного роста.
3. Сегментация. Она формируется как по источникам продаж — сайт, OTA, корпоративные продажи, так и по внутренним индикаторам — например, по категории номеров. Один и тот же подход к цене для всех — почти всегда ошибка. Если отель работает с динамическим ценообразованием, то ему необходимо опираться на сегменты для управления ценой в разных источниках и по разным категориям. На популярные категории можно управлять ценами активнее, на те, которые загружаются сложнее, — спокойнее. Корпоративный сегмент часто дешевле прямых продаж, поэтому с ним нужно работать отдельно: повышать корпоративным гостям цены, пересобирать пул партнеров в сторону более прибыльных, переносить долю дохода в более выгодные сегменты, например в прямые продажи. Логика здесь простая: каждый сегмент должен расти, и ни один сегмент не должен тянуть общий RevPAR вниз.
4. Высокая загрузка. RevPAR — это средняя стоимость проданных номеров (ADR), умноженная на загрузку. Любой непроданный номер тянет RevPAR вниз, поэтому для его роста важно поднимать загрузку, даже если продавать номера за счет демпинга. Допустим, у вас загружено 50% номерного фонда, и эти продажи дают RevPAR 1000 рублей. Если вторые 50% номеров стоят пустыми, они фактически не приносят прибыль и тянут общий показатель вниз. По какой бы цене вы не продали оставшиеся 50% номеров, общий RevPAR все равно вырастет — потому что вы минимизировали простои. Да, вырастут затраты, но RevPAR пойдет вверх за счет повышения загрузки. 
5. Аналитика. Она нужна для конкретной задачи: вовремя увидеть, где RevPAR идет вверх, а где проседает — и почему. Для этого анализируют отдельно сегменты, источники продаж, категории номеров, контракты. Дальше принцип управления простой: все, что тянет RevPAR вниз, нужно исправлять, все, что тянет RevPAR вверх, нужно усиливать — работать с такими сегментами интенсивнее, чтобы они приносили еще больше прибыли. 

Каким отелям нужен специалист по RevPAR 

Работа с этим показателем входит в функции revenue-менеджера, который нужен каждому отелю. Чем больше номерной фонд отеля — тем сложнее работа с revenue-менеджментом и ростом RevPAR. 

Объектам от 50 номеров гарантированно нужен человек, который занимается планированием бюджета, работой с ценообразованием и управлением загрузкой. Такой специалист может быть штатным или работать на аутсорсе.

В небольших отелях управлением доходами может заниматься собственник, управляющий или директор по продажам, если у него есть соответствующие навыки и достаточное количество времени без ущерба для операционной деятельности отеля.

Работа с сегментами: как увеличить RevPAR

Сегментация — это процесс разделения продаж на группы так, чтобы каждая из них была для вас понятной и управляемой. Универсальной схемы сегментации не существует. Она всегда собирается под конкретный отель и зависит от того, как у вас устроены продажи, и кто ваша целевая аудитория. На нее влияют тип партнеров, источники бронирования, номерной фонд.

Как сегментировать B2B

В B2B-сегменте деление чаще всего строят не по каналу «откуда пришла бронь», а по типу спроса и условиям сделки. Варианты сегментации: 

• По цели приезда: выставки, обучение в вузе, командировки, спорт, мероприятия в отеле, городские события.
• По сфере деятельности компании: нефть, газ, IT, медицина, ритейл.
• По продолжительности проживания: long stay, day use, 1 ночь.
• По типу питания: завтрак, full board, all inclusive.
• По типу лидов: входящие и исходящие.
• По истории сотрудничества: новые компании и постоянные партнеры.
• По источнику бронирования: промокоды, почта, реклама.
• По национальности: отдельный сегмент для турпотока из каждой страны или региона.
• По регионам РФ.
• Туристические группы: детские, школьные, взрослые, автобусные — или деление по турагенту.

Примеры сегментов в B2B: авиакомпании, бизнес-группы, городские мероприятия, детские группы, мероприятия в отеле, спортивные группы, туристические группы, обучение, госконтракты, экипажи, задержанные рейсы, транзитные пассажиры, day use, туристические группы, корпоративные договоры.

Как сегментировать B2C

В B2C логика проще: здесь сегментацию чаще ведут по источнику бронирования и по маркетинговому источнику, чтобы видеть, какие каналы приносят наибольший доход. 

• По источнику: сайт, телефон, агент, социальные сети.
• По рекламе: сайт, социальные сети, лендинги, наружная реклама.
• Онлайн или офлайн-каналы.

Пример B2C-сегментации: сайт, OTA, телефон, социальные сети. В отдельных моделях дополнительно выделяют walk-in и day use.

Важно помнить, что этот процесс нужен не для того, чтобы придумать как можно больше сегментов. Сегмент должен быть не названием в отчете, а рабочей единицей управления. То есть такой группой продаж, по которой вы можете отдельно посчитать показатели (в том числе RevPAR), понять, почему они такие, и по необходимости — изменить правила работы с сегментами, чтобы улучшить результат. 

Даже в небольших курортных отелях, где продажи идут в основном напрямую, возможна сегментация. Например, индивидуальные путешественники, семьи с детьми, влюбленные пары. Когда вы выделяете такие группы, становится видно, кто в какое время приезжает, кто больше готов платить и какие категории номеров чащ всего выбирают гости. Зная это, можно менять условия и цены под каждую группу: в низкий сезон — предлагать семьям бесплатное размещение детей, в высокий сезон — делать цену для индивидуального размещения такой же, как для двух- или трехместного, чтобы не терять доход на одноместном проживании.

Динамическое ценообразование как инструмент роста RevPAR

Динамическое ценообразование часто понимают как постоянные корректировки цены вверх и вниз. Однако я стараюсь строить систему ценообразования исключительно на увеличении стоимости, чтобы поддерживать рост RevPAR. Механика простая:

• Продажи открываем по цене, которая является для рынка комфортной.
• Затем, опираясь на спрос, постепенно повышаем стоимость. 
• Если спрос ниже ожидаемого — цену оставляем на текущем уровне.

Это и есть динамика в управленческом смысле: цена растет тогда, когда темп продаж и спрос это подтверждают.

Динамическое ценообразование в первую очередь работает в открытых продажах — там, где цена на одну и ту же дату может меняться в процессе продаж. Исключение, которое я вижу на практике, — отели, которые работают в основном с корпоративным сегментом и живут на фиксированных ценах по корпоративным контрактам. В такой модели динамика в классическом виде не применима, потому что открытые продажи для этих отелей не являются ключевым источником спроса.

При этом элементы динамики возможны и в корпоративном направлении, но чаще речь идет о негарантированных объемах — когда цена партнеру дается под запрос и не фиксируется в договоре. В договоре можно зафиксировать разные цены на разные периоды, но это скорее сезонность, а не динамика.

Корпоративные клиенты и FIT-партнеры в единой ценовой стратегии

Часто в гостиничном бизнесе путают такие понятия, как корпоративный тариф и FIT-тариф. Это разные процессы, хотя оба относятся к негарантированным объемам продаж.

Корпоративные тарифы — это фиксированные цены для корпоративных клиентов, закрепленные в договоре. В договоре прописывается ставка, период ее действия и условия применения: партнер имеет право бронировать по этой цене, но не обязуется обеспечивать определенный объем проживания. Цена действует до окончания срока договора и пересматривается уже при его пролонгации.

FIT-тарифы (от Free Independent Traveler) работают по тому же принципу фиксированной нетто-ставки, но рассчитаны на B2C-агентства, которые продают туры и индивидуальные поездки. Это также фиксированная цена со скидкой к открытому тарифу, применяемая к отдельным индивидуальным бронированиям, без гарантии объемов со стороны агентства.

Почему FIT-модель устаревает 

Отели все чаще переходят на модель работы с гибкими тарифами, когда агенты получают комиссионное вознаграждение за продажу номеров по открытым ценам, которые меняются в зависимости от рыночной ситуации и уровня загрузки.

Корпоративные тарифы остаются, потому что компании часто имеют внутренние ограничения по ценам, и в этом случае фиксированные цены помогают привлечь корпоративных клиентов за счет лояльных условий.

Например, вы заключаете договор с компанией и прописываете в нем цену 5000 рублей за номер, при том что открытая цена может быть 6000, 7000, 8000 рублей и выше. Это особенно характерно для крупных отелей с широкой сегментацией, где корпоративные контракты являются неотъемлемой частью стратегии продаж.

Наличие корпоративных тарифов с фиксированными ценами может быть как преимуществом, так и риском. С одной стороны, это дополнительный источник спроса и стабильность в доходах. С другой — если тарифы не пересматриваются и не управляются, это может привести к снижению общего RevPAR, особенно если корпоративные тарифы оказываются слишком низкими по сравнению с рыночной ценой. Поэтому важно разделить два сценария:

• Договор есть, но он не работает. Если по договору с корпоративным партнером бронирования не идут, нужно разобраться, почему. Возможно, не устраивает цена, возможно, условия сотрудничества или уровень оказываемых услуг. Если договор не приносит результатов, его стоит пересмотреть или прекратить сотрудничество.
  
• Договор работает. Когда корпоративный договор начинает приносить объемы, им необходимо управлять: регулярно поднимать цены в корпоративных тарифах и отслеживать, чтобы объемы продаж оставались на ожидаемом уровне. Не всегда высокие продажи по корпоративным договорам — это хорошо. Если цена в договоре низкая, а объем продаж высокий — это негативно влияет на RevPAR.

Логика простая: корпоративный сегмент может давать объем, но не должен становиться постоянным якорем для снижения RevPAR.

Однажды мы работали с авиакомпанией, и у нас был гарантированный блок номеров примерно 10% номерного фонда. Эти объемы были с низким чеком, на уровне чуть выше нашего RevPAR. При этом как объем продаж они были стабильными, поэтому закладывались в бюджет как фактически гарантированные.

Дополнительно был довольно большой пул корпоративных партнеров, с которыми были заключены договоры с корпоративной ценой, но объемы были негарантированными. Их мы тоже планировали и дальше работали с ними точечно. Если мы видели, что партнеры начинают загружать большой объем по низким тарифам — вводили ограничения, чтобы не терять RevPAR: 

• ограничивали продажи партнеру на отдельные даты,
• предлагали более высокие категории номеров,
• в отдельных случаях просто отказывали в бронировании слишком большого объема,
• повышали цену партнеру, когда его объемы начинали расти.

Это управленческая логика, которая не говорит о предвзятости или некорректности в работе. Она говорит о том, что отель действует исключительно на свой интерес здесь и сейчас. Когда у него есть возможность давать низкие тарифы — он их дает. Когда у него нет такой возможности — корректирует портрет своего гостя с более дешевых в сторону более дорогих и прибыльных партнеров и сегментов

Чек-лист: с чего начать оптимизацию цен, чтобы вырасти по RevPAR

1. Бюджет и сегментация. Первое — у отеля должен быть бюджет, и он обязательно должен быть сегментирован. По каждому сегменту нужно посчитать свой RevPAR и отдельно — общий RevPAR по отелю. Это база: без нее невозможно понять, какой результат вы планируете получить и за счет чего именно.
2. Аналитика. Нужно постоянно отслеживать, насколько текущая ситуация в продажах соответствует тому, что вы заложили в бюджет.
3. Политика продаж. Чтобы бюджет исполнялся и аналитика была результативной — необходима политика продаж, в которой прописаны правила работы с каждым сегментом. В том числе, правила применения динамического ценообразования, чтобы вся работа строилась исключительно по определенной модели, а не по стихийной корректировке цены.

Главное из статьи

• RevPAR — основной показатель для оценки доходности. Позволяет понять, сколько в среднем приносит каждый номер отеля, включая не только проданные номера, но и те, которые простаивали. Это ключевая метрика, которую следует отслеживать наряду с загрузкой и выручкой. Управление этим показателем требует точного расчета и корректировки цен и сегментов.
• Рост цен всегда ведет к повышению RevPAR, если отель системно управляет тарифами и не допускает резких скачков, которые могут снизить спрос. Постоянное повышение цен, основанное на спросе, позволяет поддерживать рост дохода без потери клиентов.
• Динамическое ценообразование позволяет отелю адаптировать цены в реальном времени в зависимости от изменений в спросе. Важно выстраивать стратегию планомерного роста цен на основе наблюдений за рыночным спросом и загрузкой. 
• Сегментация продаж по различным источникам и категориям номеров помогает точечно управлять ценами и продажами. Чем детальнее сегментация, тем легче отелю управлять различными потоками дохода и увеличивать RevPAR.
• Чем выше загрузка отеля, тем выше RevPAR. Продажа номеров по сниженным ценам лучше, чем их простой, поскольку это способствует росту RevPAR. 
• Важно не только придерживаться фиксированных корпоративных тарифов, но и пересматривать условия контрактов с партнерами, чтобы избежать ситуации, когда такие тарифы снижают общий RevPAR. Управление корпоративными тарифами должно быть частью общей ценовой стратегии отеля.