Меня зовут Виктория Абросимова, я HR-директор компании «Бронируй Онлайн». В этой статье разберем, почему адаптация не должна быть формальностью и как выстроить стратегию интеграции, которая снижает текучесть и укрепляет команду.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

•  7 лет в управлении персоналом и подборе, от линейных специалистов до C-level.

•  Наняла более 200 сотрудников, выстраивала и масштабировала команды, охватывающие продажи, клиентский сервис, маркетинговые направления в digital и IT-бизнесе.

•  Эксперт в удержании, повышении вовлеченности и лояльности сотрудников с фокусом на рост эффективности и устойчивое развитие команд.

Что такое онбординг и зачем он нужен отелю

Онбординг — это путь от первого контакта с новым сотрудником до начала его самостоятельной работы в команде.

Онбординг нацелен на психологическую адаптацию, обучение на рабочем месте, социальное вовлечение и выстраивание обратной связи. Согласно исследованию SHRM, компании с системным онбордингом повышают удержание новых сотрудников на 82% и увеличивают их продуктивность до 70%.

Четыре этапа онбординга в отеле

Подготовка сотрудника перед первым рабочим днем (pre-boarding)

Этот этап начинается сразу после принятия оффера. Его задача — создать условия, чтобы сотрудник с первого дня понимал базовые правила, не тратил время на организационные мелочи и меньше нервничал. Перед стартом следует:

• Отправить welcome-пакет: информационное письмо, гайд, видео о компании.
• Уточнить организационные моменты: график, дресс-код, наличие парковки.
• Подготовить рабочее место, оборудование, дать доступы к необходимым платформам и сервисам.

Первый день 

Первый день задает настрой всему периоду адаптации: по нему сотрудник понимает атмосферу в коллективе, что здесь считается нормой и на что опираться в работе. Начать стоит с приветствия, знакомства, разговора о концепции отеля, общей цели и ценностях. Обязательные шаги:

• Приветственная встреча с HR и руководителем.
• Экскурсия по отелю и знакомство с командой.
• Выдача плана онбординга, чтобы человек понял, что его ждет в первые дни работы. 
• Знакомство с внутренними регламентами, должностными инструкциями,  правилами безопасности и рабочим местом.

Первая неделя 

Важно, чтобы сотрудник понял весь спектр своих обязанностей, знал, кто за что отвечает, по каким правилам принимаются решения. Практика показывает, что когда у новичка есть наставник и план обучения, он быстрее начинает работать самостоятельно, делает меньше ошибок, а команда тратит меньше времени на постоянные подсказки. Первые дни направлены на:

• Обучение ключевым процессам. Работа в PMS, стандарты уборки и контроля качества, правила общения с гостями и поведение в классических ситуациях (заезд/выезд, просьбы гостей, жалобы, переносы, допуслуги).
• Назначить наставника из команды. Это может быть опытный сотрудник смены, который показывает, как проходит рабочий день, как оформляются брони и заселение, как работать с проблемными гостями.
• Проводить ежедневные короткие сверки с руководителем или наставником. Разбор ошибок и зон роста, вопросов, планов.
• Дать новичку чек-лист по неделям. Что он должен знать и уметь к концу 1-й, 2-й, 3-й недели, где найти нужные документы и материалы для работы, к кому обращаться по всем вопросам.

Первые 30 дней 

Онбординг — это управляемый процесс, с регулярными контрольными точками и критериями, по которым видно, насколько успешно новичок вливается в коллектив и начинает самостоятельно работать.

• Дорожная карта с целями — план того, что сотрудник должен знать и уметь к 30, 60 и 90 дню.
• Регулярные индивидуальные встречи с руководителем — короткие разговоры для сбора обратной связи, фиксации прогресса и корректировки задач.
• Оценка прогресса — с помощью вопросов, тестов, метрик и KPI. 

Метрики для измерения прогресса 

• Процент пройденных обучающих материалов — по чек-листу или в LMS/папке обучения (что выдали → что изучено → что отработано).
• Результаты тестов — короткие проверочные вопросы после первой недели и после 30 дней.
• Количество типовых ошибок — сколько раз наставнику/руководителю пришлось вмешиваться в работу по одним и тем же вопросам.
• Оценка адаптации по опросу — через месяц после выхода сотрудника проведите короткий опрос или встречу: понятны ли ему задачи и стандарты работы, хватает ли обучения, комфортно ли в коллективе.

3 инструмента для онбординга в отеле

Наставничество

Для линейного персонала наставником может стать старший администратор/фронтдеск-менеджер, руководитель хаускипинга или старшая горничная, менеджер ресторана, старший по прачечной. Задача наставника — провести человека по всем процессам, показать, как принято работать именно в этом отеле, и вовремя подхватить там, где новичок может ошибиться.

• Определите, кто именно будет наставником для каждой должности и в какую смену новичок проходит адаптацию. Например, нового администратора обучает старший администратор той смены, в которую он выходит; горничную — старшая горничная или руководитель хаускипинга; официанта — менеджер ресторана.
• Дайте наставникам короткий инструктаж: как объяснять задачи, как давать корректную обратную связь без давления.
• Договоритесь о формате контроля: что наставник проверяет в конце смены и что передает руководителю.

30-60-90-дневные планы

Они помогают руководителю и сотруднику увидеть прогресс и точки роста, а не просто ждать, пока человек научится сам по себе. План должен быть простым, понятным и измеримым:

• К 15 дню: освоить основные должностные обязанности.
• К 30 дню: работать без посторонней помощи.
• К 90 дню: уверенно справляться с задачами и предлагать улучшения.

Обратная связь 

Регулярные встречи с HR и руководителем — лучший способ понять, где возникают сложности, и устранить их до того, как сотрудник решит уйти. График встреч может быть таким: 

• День 1 — быстрый разговор о первых впечатлениях.
• День 3 — как проходит обучение, все ли понятно и доступно.
• Неделя 1 — вопросы и обучение.
• День 14 — оценка прогресса.
• День 30 — итоговое обсуждение.

Влияние онобординга на бизнес

Исследования показывают, что люди с положительным опытом адаптации гораздо дольше остаются в компании и проявляют инициативу быстрее. В отеле это значит:

• Меньше переработок у коллег.
• Минимум ошибок в сервисе.
• Стабильный уровень качества сервиса.

Как внедрить стратегию онбординга уже сейчас

• Шаг 1. Провести аудит текущих процессов: что происходит до, во время и после прихода нового сотрудника, какие слабые места затрудняют быстрый вход в должность.
• Шаг 2. Разработать план на первые 30 дней для каждой роли — администратор, горничная, бармен.
• Шаг 3. Назначить наставников для новичков, которые будут направлять и поддерживать их в процессе адаптации.
• Шаг 4. Ввести регулярную обратную связь и метрики для отслеживания прогресса сотрудника, как на практике, так и в личном развитии.
• Шаг 5. Анализировать результаты через KPI через 30, 60, 90 дней, чтобы получить объективную картину того, насколько успешно новый сотрудник адаптировался и какие области требуют улучшений.

Вы не можете контролировать рынок труда, но вы можете контролировать первые 30 дней работы человека у вас. И именно здесь сегодня выигрывают одни отели и теряют другие.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

Онбординг — это системная стратегия управления персоналом, которая напрямую влияет на стабильность работы отеля, качество сервиса и бренд работодателя. Процесс, который выстроен от приветствия до первых 90 дней, превращает новичка в полноценного члена команды, который знает свои задачи, чувствует себя нужным и с высокой вероятностью останется работать надолго.

Статистика онбординга по России

47% компаний считают, что адаптация новых сотрудников помогает снизить текучесть кадров. В исследованиях платформы hh.ru работодатели отмечают, что структурированный онбординг снижает количество ошибок, улучшает атмосферу в коллективе и помогает удерживать людей.

78% компаний проводят онбординг для новых сотрудников, но только 48% имеют полноценные программы адаптации. Почти у половины работодателей онбординг все еще на стадии разработки. Среди инструментов адаптации:

• 40% компаний используют корпоративные порталы и приложения.
• 37% — презентации и видео для новых сотрудников. 
• 33% — гайды для новичков. 

Статистика онбординга

• На рынке труда HoReCa текучесть в 2025 году достигла около 80%, то есть в год работу покидает примерно каждый пятый сотрудник.
• По данным HR-аналитики, продуктивность новых сотрудников на 62% выше у бизнеса, который проводит онбординг.  
• Около 20% увольнений происходит уже в первые 35 дней — тревожный сигнал, который показывает, что первую адаптацию стоит усиливать.
• Если новичок не получает поддержку в первые дни, он увольняется еще до того, как почувствует себя частью команды. 
• Почти половина российских работодателей подтверждают, что продуманный онбординг снижает текучесть кадров. Сильный аргумент для владельцев отелей, чтобы инвестировать в онбординг. 

Рекомендации для отелей 

• Если сотрудник покидает компанию в первые недели, значит, процессы адаптации не сработали. Важно понимать, что на данном этапе человек еще не интегрирован в команду и не осознает свои обязанности. Это период, когда необходимо сформировать четкие ожидания и поддержать человека. 
• Отсутствие системы адаптации — основная причина проблем удержания сотрудников. Концепция «разберется по ходу» приводит к тому, что человек боится задавать вопросы, допускает ошибки и получает замечания, чувствует себя глупым и лишним, через 7-14 дней начинает искать новые вакансии.
• Онбординг — это не только задача HR, но и руководителей. HR может выстроить систему, но удерживает человека его непосредственный руководитель. Если администратор смены раздражен, не объясняет, отмахивается, то никакие презентации и чек-листы не спасут. Поэтому мой совет собственникам: учите руководителей принимать новых людей на работу.
• Первые 3 дня — важнее первых 3 месяцев. Я много раз наблюдала одну закономерность: если первые дни прошли плохо — дальше не будет лучше. В первые 72 часа человек отвечает себе на вопросы: здесь вообще нормально относятся к людям? Мне рады или я помеха? Если ответы отрицательные, то решение об уходе часто уже принято, но еще не озвучено вслух.
• Постоянный найм обходится дорого. Каждый новый сотрудник — это часы управленческого и операционного ресурса, который уходит на обучение, исправление ошибок и поддержку новичка. Если через 1–2 недели человек уходит из-за непродуманной адаптации, компания теряет время, бюджет на поиск, оплаченные рабочие часы сотрудников, вложенные в обучение, упущенную выручку. Системный онбординг поможет уменьшить такие издержки. 
• Новичку нужен не контроль, а опора. Новому сотруднику нужны понятные правила, ощущение безопасности и права на ошибку.  Я всегда рекомендую назначать наставника, который будет закладывать мысль о том, что первые 2–3 недели — это время обучения, а не идеального результата. Это снижает тревожность, которая напрямую ведет к увольнению.
• Не бойтесь быть честными, потому что ложь возвращается текучкой. Бывают ситуации, когда обещают один график, а дают другой, говорят, что в работе все спокойно, а на деле – постоянные авралы, «дружный коллектив» оказывается токсичным. Люди уходят, потому что ожидания и реальность не совпадают. По опыту: лучше сказать правду и отпугнуть одного кандидата на входе, чем потерять троих через месяц.
• Онбординг это диалог, а не монолог. Одна из самых недооцененных вещей — обратная связь от новичка. Я всегда советую задавать простые вопросы: что было самым сложным? что тебя удивило? чего не хватило? есть ли что-то, что тебя напрягает? Иногда один такой разговор на 10 минут спасает сотрудника, который собрался увольняться.
• Нельзя требовать сервис от людей, которым плохо. Это, пожалуй, моя главная позиция. Невозможно требовать улыбок, заботы о госте, вовлеченности, если человек дезориентирован, перегружен и не чувствует поддержки.

Сервис начинается внутри. И онбординг — это его точка старта.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

Сообщение Первые 30 дней сотрудника: почему отели теряют людей еще до первой зарплаты появились сначала на Бронируй Онлайн.

В статье разберем, как меняется рынок труда в 2026 году, к чему готовиться работодателям и командам уже сейчас и какие HR-решения действительно работают в условиях давления на бизнес.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

• 7 лет в управлении персоналом и подборе, от линейных специалистов до C-level.
• Наняла более 200 сотрудников, выстраивала и масштабировала команды, охватывающие продажи, клиентский сервис, маркетинговые направления в digital и IT-бизнесе.
• Эксперт в удержании, повышении вовлеченности и лояльности сотрудников, с фокусом на рост эффективности и устойчивое развитие команд.

Что происходит на рынке труда в 2026 году

В начале 2026 года российский рынок труда демонстрирует сочетание, которое сложно объяснить традиционной логикой. Несмотря на то, что официально безработица низкая, снижается спрос на новых сотрудников и растет конкуренция за вакансии.

Количество вакансий уменьшилось на 27%, а резюме — увеличилось на 37% по сравнению с прошлым годом. Hh.индекс по стране взлетел до 8,6. В отдельных регионах — еще выше:

• Москва — 10,6;
• Санкт-Петербург — 10,3;
• Краснодар — 11,8.

Это значит, что на одну вакансию приходится 9-12 резюме, рынок перестал быть «кандидатским» и перешел на сторону работодателя. Если последние несколько лет соискатели могли диктовать свои условия, требовать высокие зарплаты и выбирать между несколькими предложениями, то к концу 2025 года резюме больше, вакансий меньше, требования работодателей растут, а переговорная сила у кандидатов падает.

Статистика на рынке труда в 2026 году

Статистика на рынке труда в 2026 году

Общая статистика на рынке труда в 2026 году

Результаты опросов Центра ИНСАП подтверждают: 54% работающих россиян уверены, что в случае увольнения найти новую работу с сопоставимыми условиями будет «трудно» или «очень трудно». Для сравнения, в прошлом году так думали 47% опрошенных. 

Что происходит с наймом в сфере туризма

В travel-индустрии охлаждение рынка, рост конкуренции за вакансии и смещение фокуса на эффективность проявляются острее, чем во многих других областях. 

По данным hh.ru, к началу 2026 года соотношение активных резюме к вакансиям в сфере туризма по стране — 6,3. Хоть это и умеренная конкуренция, но на 2,4 пункта выше, чем в прошлом году. 

Данные по найму в сфере туризма

Данные по найму в сфере туризма

Данные по найму в сфере туризма

В отдельных регионах hh-индекс в отрасли выше среднего и даже превышает 8-10 пунктов, что означает очень высокую конкуренцию среди соискателей:

• Москва — 7,5;
• Казань — 9,5;
• Краснодар — 11,5.

Количество вакансий сократилось, в среднем, на 20-30%, а число резюме выросло на 30-40%. При этом дефицит по-прежнему сохраняется в линейных ролях — фронт-офисе, службах размещения, housekeeping, техперсонале. 

Что влияет на рынок труда в отрасли туризма

1. Сезонность.  В гостиничном бизнесе сезонность — это норма. Сезонность приводит к:

• неравномерной загрузке персонала;
• пикам найма, сменяющимся периодами простоя;
• сложностям с удержанием сотрудников вне высокого сезона.

В условиях замедления экономики бизнес чаще переходит к более гибким моделям: частичной занятости, совмещению, проектным ролям, автоматизации пиковых процессов.

2. Рост операционных издержек. Рост налоговой нагрузки и ФОТ, высокая стоимость обслуживания, дорогие кредиты — все это особенно чувствительно для отрасли. Каждый процент затрат напрямую отражается на результате, поэтому найм в 2026 году рассматривается как издержка, которую нужно обосновать.

3. Давление на маржу. В 2025-2026 годах это давление усиливается из-за роста стоимости привлечения клиентов, нестабильного спроса и ценовой чувствительности аудитории. В результате управляющие чаще задаются вопросом, какой минимальный состав команды позволит сохранить сервис и управляемость, а не «сколько людей нам нужно?».

4. Высокая текучесть персонала. Она формируется за счет высокой нагрузки на сотрудников, сезонных контрактов и ограниченных карьерных горизонтов в линейных позициях. В 2026 году отельеры все чаще приходят к выводу, что удерживать эффективных сотрудников дешевле, чем постоянно нанимать новых. Поэтому они внедряют внутреннее обучение, мотивации и другие управленческие практики.

О том, как удерживать сотрудников, мы писали в статье «KPI для оценки эффективности сотрудников отеля и расчета зарплат».

Почему «рынок соискателя» остался в прошлом

Внешние и макроэкономические факторы

На рынок труда в ближайшие годы существенное влияние продолжит оказывать кризис:

• высокая ключевая ставка — в 2025 году она менялась от 20 до 16%, что соответствовало самым высоким показателям за последние годы;
• рост налоговой нагрузки и давления на маржу — повышение НДС до 22%;
• общая экономическая неопределенность, которая заставляет бизнес считать каждую статью расходов. 

В таких условиях компании рассматривают найм не как инвестицию в будущее, а как операционный расход, который нужно обосновать цифрами и, по возможности, сократить. 

Массовые сокращения

Многие крупные компании закрывают нерентабельные направления. Осенью 2025 года 12% компаний объявили о сокращениях. Глава «Сбера» Герман Греф заявил о сокращении 20% персонала из числа «неэффективных» до 1 января 2026 года. Под сокращение попадают целые отделы. Так бизнес уменьшает расходы, чтобы направить ресурсы на более перспективные проекты.

В результате на рынок выходят квалифицированные специалисты, которых можно нанять дешевле, чем раньше.

Оптимизация вместо роста

В 2025 году бизнес перестал воспринимать расширение штата и найм «звездных» сотрудников как путь к росту. Работодатели резко пересмотрели свои планы по найму: общий спрос на кадры упал до минимума за шесть лет, число вакансий, заявленных в службы занятости, сократилось более чем на 12% по сравнению с прошлым годом. 

Ключевым направлением стала оптимизация расходов на персонал: 

• использование неполной занятости;
• переход к самозанятым и гибким формам;
• отказ от массового найма в пользу критически важных позиций. 

То есть на смену активному найму приходит поиск эффективности и экономии. Как результат — конкуренция между соискателями растет. Причем выигрывают не самые умные или опытные, а те, кто умеет быть гибким, продуктивным и приносит компании реальную ценность.  

Что это значит для компаний

Смена модели рынка не значит, что компании полностью остановили найм. Просто теперь для работодателей на первый план выходят производительность и операционная эффективность их сотрудников: как новых, так действующих.

• Требуется анализ зарплат в своей сфере по регионам, чтобы соответствовать рынку и не переплачивать без роста производительности сотрудников.
• Конкурентным преимуществом компании становятся условия труда: гибкий график, гибридный или удаленный формат, ДМС, социальный пакет, обучение и т. д. 
• Фокус смещается на развитие и удержание действующих сотрудников за счет внутреннего обучения, наставничества и карьерных треков. Это дешевле и быстрее, чем поиск и найм новых сотрудников. Внедряйте программы наставничества и карьерные треки.
• HR-отделы активнее вовлекаются в стратегические бизнес-решения — от формирования команд до управления изменениями и перестройки процессов. 

Около трети компаний закрывают вакансии за счет внутренних переводов и новых офферов, чтобы не потерять сотрудников.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

Что это значит для сотрудников и кандидатов

Для соискателей стабильность компании и условия работы в долгосрочной перспективе выглядит привлекательнее, чем обещание высоких зарплат. 

• Найти работу сложнее, поэтому важно не просто быть профессионалом, а показывать реальную ценность — результаты, кейсы, хард- и софт-скилы, способность решать задачи.
• Работодатели существенно сокращают период оценки эффективности сотрудников. Давать время на «раскачку» и ждать несколько месяцев, пока сотрудник адаптируется или выучится, возможности нет. Поэтому спрос смещается в сторону опытных, способных быстро показать результат.
• Вместо узкоспециальных знаний на первый план выходит универсальность. Для многих работодателей базовое требование к сотрудникам — умение работать с ИИ. 
• Сейчас плохое время для эмоциональных порывов и демонстративных уходов. Хорошее время для укрепления на своем рабочем месте, прокачки репутации и приобретения новых навыков

Обзор трендов 2026

Тренд №1: Пересмотр эффективности сотрудников

В 2026 году бизнес рассматривает наем как способ повысить операционную эффективность и борется за сотрудников, чья продуктивность превышает затраты. В результате сейчас во многих компаниях пересматривают KPI и требования к результатам.

Например, раньше во многих отелях эффективность администратора оценивалась только по отсутствию жалоб и соблюдению стандартов сервиса. В 2026 году этого недостаточно. В приоритете сотрудники, которые умеют продавать дополнительные услуги без давления на гостя и быстро решать нестандартные ситуации, снижая риск негативных отзывов.

Тренд №2: Замедление зарплатной гонки

В 2026 году работодатели не готовы платить неоправданно высокие зарплаты, рост зарплат будет значительно скромнее, чем в предыдущие годы. Это связано с давлением на бюджеты и необходимостью контролировать расходы. Для сокращения расходов на ФОТ компании активно переходят к неполной занятости, временно убирают ДМС и приостанавливают ежегодную индексацию.

Кандидаты тоже снижают свои зарплатные ожидания. Например, если полгода назад на должность head of marketing приходили специалисты с желаемым окладом 250 000-350 000 рублей, то сейчас эти же специалисты готовы принять оффер на 30-40% ниже. То есть в 2026 году можно будет нанять более экспертных специалистов за меньшие деньги, чем раньше.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

Тренд №3: Фокус на рабочие специальности

Производственные профессии по-прежнему востребованы. Аналитика показывает, что срок поиска работы в сферах с ручным трудом, строительстве и логистике — всего 3-14 дней. Офисные и управленческие роли, наоборот, сталкиваются с усиленной конкуренцией: число соискателей превышает число открытых позиций, а требования к навыкам и опыту растут.

ИТ-рынок так же «остыл» — вакансий стало меньше, а конкуренция растет, причем как среди джуниоров, так и среди сеньоров. Однако узкопрофильные специалисты (кибербезопасность, ML, DevOps) остаются в дефиците. 

То же самое в отельной индустрии. Администратор ресепшена, revenue-менеджер или специалист по маркетингу — вакансии, на которые очень высокая конкуренция среди соискателей высокая. Отельеры могут выбирать и нанимать высококлассных специалистов за меньшие деньги, чем пару лет назад. Совсем другая ситуация с горничными, техническим персоналом, работниками кухни и т. п. По таким ролям срок закрытия вакансии часто измеряется неделями и текучесть остается высокой.

Тренд №4: Непрерывность обучения

Для бизнеса важны две группы компетенций: 

• владение ИИ — умение использовать их в своей работе: формулировать запросы, анализировать результаты и применять их для повышения производительности и креативности. 
• гибкие навыки — адаптивность, критическое мышление, способность к коммуникации и работе в команде. 

Причем если работе с ИИ можно обучить, то отсутствие способности договариваться, стратегически мыслить и взаимодействовать с другими людьми может стать причиной отказа на собеседовании.

Рутинные задачи в отеле тоже можно передать технологиям. Например, персонал обучают использовать ИИ для ответов на типовые запросы гостей в чат-ботах. Это освобождает время для решения более сложных задач, работу с гостями и развитие команды

Тренд №5: Фокус на универсальных специалистов

Компании ищут специалистов с глубокой экспертизой и широким набором смежных навыков. Ключевым становится умение соединять знания из разных областей, быть адаптивным и брать ответственность за результат, а не просто выполнять узкую функцию. 

Что делать бизнесу со своими сотрудниками в 2026 году

2026 год — это год взвешенных и обдуманных решений. Ошибка в найме, неверная ставка на людей или удержание неэффективных могут стоить бизнесу слишком дорого. Поэтому любому бизнесу важно грамотно выстроить работу в условиях кризиса.

Управление персоналом

Прежде всего, четко разделите сотрудников по реальной ценности для компании, а не по должностям или стажу. Это покажет, кого нужно постараться удержать любой ценой:

• сотрудников, напрямую влияющих на рост выручки, маржу, привлечение и удержание клиентов;
• экспертов с уникальной экспертизой, которую сложно и долго заменить;
• управленцев, которые удерживают систему в рабочем состоянии.

Для таких сотрудников оправданы индивидуальные условия, гибкость в графике и формате, инвестиции в развитие и автономию.

Где возможна оптимизация без потери сервиса:

• функции с высокой долей рутины;
• дублирующиеся роли;
• процессы, которые можно автоматизировать или перераспределить внутри команды.

Оптимизация — это не только сокращения. Часто это про укрупнение ролей, изменение обязанностей, пересборку процессов и делегирование части задач ИИ или внешним подрядчикам.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

Подход к найму в 2026 году

Теперь слишком дорого проводить долгий онбординг, платить зарплаты выше рынка и работать без измеримых результатов. Поэтому:

1. Нанимайте сотрудников под конкретный результат, а не под потенциал роста.

2. Описывайте вакансии так, чтобы они отвечали на вопрос «что этот человек должен начать делать и в какие сроки?», а не просто «кого мы ищем?».

3. Проверяйте не опыт, а его применимость на практике:

• как кандидат принимал решения;
• в каких ограничениях работал;
• какие метрики реально улучшал.

4. Отдавайте приоритет не кандидатам с идеальными резюме, а тем, кто умеет встраиваться в систему и понимает экономику своей роли. 

Работа с текущей командой

В условиях сжатых бюджетов старайтесь удерживать людей не повышением зарплат, а за счет управленческих решений.

В 2026 году работают:

• Профессиональная автономия — люди держатся за места, где им доверяют, дают пространство для решений и не контролируют каждый шаг.
• Понятные правила — понятные требования к работе, четкие KPI и обратная связь снижают тревожность и текучесть лучше бонусов.
• Мобильность внутри компании — возможность менять роли, проекты, зоны ответственности.
• Поддержка устойчивости — речь про адекватную нагрузку, уважение к личным границам, психологическую безопасность и другие базовые вещи. 

И главное — это переоценка ценностей ролей. Каждый руководитель должен задать себе вопросы:

• Приносит ли нам прибыть этот сотрудник или отдел? 
• Встанет ли работа, если не будет этого сотрудника/отдела? 

Выигрывают те, кто ответит на него быстрее и честнее. 

2026 год выглядит непростым для бизнеса, команд и отдельных специалистов. Но важно помнить: кризис — это не обязательно только потери. Еще это время для пересборки процессов и открытия новых возможностей, которые в спокойные периоды не появляются. Для компаний — это шанс выстроить более устойчивые, честные и управляемые команды. Для руководителей — переосмыслить подход к людям и процессам. Для сотрудников — научиться яснее показывать ценность своей работы и брать ответственность за результат. Сейчас особенно важно быть одной командой, сохранять диалог и осознанность. 

Как руководитель HR подразделения «Бронируй Онлайн», я вижу: компаниям сейчас трудно, независимо от их размера и сферы деятельности. Но в такие периоды рождаются зрелые решения. Те, кто пройдет этот этап без иллюзий и с уважением друг к другу, выйдут из него более устойчивыми — как бизнес в целом, так и отдельные специалисты.

Виктория Абросимова HR-директор компании «Бронируй Онлайн»

Сообщение Главные тренды на рынке труда: что ждет бизнес в 2026 году  появились сначала на Бронируй Онлайн.